Criança Feliz

Não nascí em berço de ouro
Nem crescí num mar de rosas
Minha mãe é uma Camponesa
Mas sou uma criança feliz

Tenho a minha identidade,
Um ser que não chora, não canta, nem grita
Mas brinco com ela toda hora
Ela é a mimha inspiração

Mesmo sem abrigo e sem comida;
Tenho alguém sempre feliz do meu lado
A minha alegria!
A minha inspiração.

Mesmo sem Pão,
Com ela tenho sonhos realizados
Ela é o meu EU .
Mesmo sem dinheiro, sou uma criança feliz

Liberdade numa prisão

Sinto me livre, no meio duma cela
Como um prisioneiro amando seu abrigo
Dormindo sem pensar em quém pedir um Pão

Sinto-me livre, mesmo algemado
Não faço plano do que vou comer, nem beber;
Encontro tudo sempre preparado, mesmo sendo num papel

Sinto-me livre, como um Pássaro
Mesmo estando numa gaiola;
Mas tenho sonhos de algum dia ser alguém
Sonho um mundo com meus irmãos sorrindo

Sinto me livre, mesmo acorrentado
Só de saber que estou ao lado do meu povo
Mesmo estando numa prisão
Sinto-me livre!

Perspectivas alternativas de tomada de decisão Organizacional

I. RESUMO

Este trabalho centra-se no estudo das perspectivas alternativas de tomada de decisão Organizacional bem como analisar os limites da racionalidade na tomada de decisão pelos Indivíduos.

O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, cabendo desta feita ao Líder dar toda a sua influência no processo de tomada de decisão em todos os aspectos, diante disto, faz-se um alerta por parte dos Líderes, para que as escolhas sejam feitas com base na realidade organizacional.

Contudo, fatores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento das telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações, fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os Líderes a reavaliarem constantemente o processo decisório.

No presente trabalho, pretende-se em linhas gerais falar das diferentes formas alternativas que podem-se usar na tomada de decisão dentro de uma organização.

Palavras -Chave: Alternativas, decisão, Organizacão


II. INTRODUÇÃO

No presente trabalho temos como tema, perspectivas alternativas de tomada de decisão Organizacional. O motivo da escolha do tema foi pela sua relevância, visto que nas nossas vidas assim como nas nossas Organizações, sempre nos deparamos com situações muito complicadas que nos levam a ter que analisar todas as implicações possíveis e imagináveis que a resolução das mesmas pode trazer pois, o processo de tomada de decisão envolve muitos riscos para os Líderes.

Utilizam para isso suas experiências passadas, seus valores e crenças, seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e filosofias, os quais noteiam a forma pela qual tomam decisões. Esses diversos modos de tomada de decisão poderiam representar tanto o sucesso como o fracasso das pessoas que decidem daquelas que dependem desse processo, além da organização na qual estejam inseridas.

É notório que as pessoas nas organizações a todo momento têm de decidir diante de diversas situações e sobre problemas. O processo de liderança é complexo visto que geralmente os líderes tomam decisão e depois analisam. Saber decidir na sua vida profissional e pessoal é uma arte complicada mas que pode ser aprendida, eis a razão do desenvolvimento deste trabalho.

A decisão nos permite lidar com as oportunidades e as incertezas da nossa existência, este processo nos acompanha a vida toda, entretanto, neste trabalho pretendemos intergrar a Liderança no processo de tomada de decisão Organizacional.

O objectivo deste trabalho é compreender as alternativas viáveis na tomada de decisão Organizacional e mostrar o quanto o processo decisório nas organizações se converte na essência da habilidade de influenciar em que a responsabilidade do Líder é decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.

III. CONCEITOS

Alternativa: sucessão de duas coisas que não ocorrem ao mesmo tempo ou seja opção entre duas coisas.

Decisão: é o conjunto das fases necessárias para a escolha da melhor alternativa para atingir os objectivos traçados ou para resolver as situações-problemas constatados, (Hammond, Keeney, Raiffa, 2004:17).

Organização: é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos (Maximiano,1992).


IV. REVISÃO DA LITERATURA

Processo de tomada de decisão organizacional

A complexidade dos factores contextuais que afectam a tomada de decisão são notáveis, dentre as quais perspectivas (racionalidade); problemas; escolha da melhor alternativa; busca da solução satisfatória tendo em conta o nível de incerteza, nível de risco, ambiguidade e certeza; bem como a contínua alteração dos cenários organizacionais em que ocorre, determina o formato dominante do processo de tomada de decisão.

Deste modo, estes factores tendem a ignorar a ecologia da decisão onde, a teoria ecológica não se mostra capaz de propor um conjunto de prescrições para a atividade de adaptação organizacional (Donaldson, s/d) ao contrário de Gibson ( s/d) afirmando que a compreensão da percepção deve ser seguida pelo estudo do meio ambiente em que vive o indivíduo e não no laboratório e essa não percepção deste elemento essencial que é o ambiente, tem conduzido a:

Conflitos, Complexidade, acontecimentos Simultâneos e Contraditórios que vão caracterizar o ambiente organizacional. Entretanto as premissas das decisões estão frequentemente longe de serem estáveis e claras, por causa da sua complexidade.

V. MODELO RACIONAL

Neste contexto podemos considerar o modelo racional que assenta na combinação de duas noções essenciais: O interresse próprio ou modelo prescritivo (os indivíduos tendem a decidir maximizando o enteresse próprio) e as preferencias do decisor.

Portanto no primeiro, os decisores possuem um conjunto de alternativas da acção, conhecem as consequências, e o valor de utilidade de cada alternativa, permitindo a comparação entre elas, significa que supoem-se que os decisores dispõem de regras que lhes permitem selecionar uma única alternativa com base no cálculo probabilistico da unidade esperada (Bazerman, 1994), e segundo este autor existem 6 elementos a ter em conta:

A definição do problema: O decisor específica a natureza do problema, procurando as causas e factores determinantes.

Identificação dos critérios de decisão: o decisor procura identificar os critérios relevantes para as escolhas que conduzem à decisão;

Atribuição de um coeficiente de importância a cada critério: o decisor determmina as suas preferências atribuindo um valor relativo a cada critério;

Produção de alternativas: identificar as possíveis vias de acção, e o tempo é um elemento crucial nesta etapa;

Classificar cada alternativa quanto aos critérios: previsões acerca das consequências potenciais de cada alternativa atribuindo-lhe um valor da unidade esperada;

O cálculo da decisão óptima: multiplicar a eficiência esperada de cada alternativa pelo peso atribuido a cada critério. Será escolhida a solução que apresente a expectativa de utilidade com valor mais elevado.

Este modelo assume que o decisor possui não só a capacidade de antever as consequências da decisão, entraves do cálculo das probabilidades objectivas da sua ocorrência, como também a faculdade de atribuir valores exactos a importância de cada uma dessas consequências.

Entretanto Comnolly e keput (1997); Mc Daniel (1993), citado por Simões (2001:424) criticam esta visão probabilística onde a decisão é assumida, como constituindo a base dos vários modelos alternativos que designam "tomada de decisão naturalista".

No que concerne a decisão naturalista segundo Zsambok (1997:4), citado por Russo, Frederick, Nogueira (2001:8) afirmam que dentro das teorias descritivas, o termo decisão Naturalista (Naturalistic Decision Marking- NDM), explica que é a forma que as pessoas usam sua experiência para tomar decisões no seu campo de actuação. Para Simões (2001: 406) focam -se primordialmente os comportamentos e as cognições dos decisores.

A tomada de decisão em grupo, pode aparentemente, minorar as limitações da decisão individual ao permitir que as contribuições de diferentes elementos enriqueçam a informação disponível e produzam um maior número de alternativas. Contudo, se muitas vezes este potencial é concretamente e traduzido em decisões de elevada qualidade, frequentemente, alguns padrões de interação nos grupos fomentam a ocorrência de enviesamentos colectivos que afectam negativamente o processo de tomada de decisão. (Simões, 2001:426).

Neste contexto, este tipo de decisão tem as suas implicações quer negativas assim como posetivas, dependendo do contexto em que se insere, visto que quando um grupo é constituido por indivíduos que partilham objectivos, revelam actitudes similares face ao objecto de decisão e possuem expectativas de recompensa externa associadas ao sucesso grupal, é provável que apresente um nível elevado de coesão.

VI. VANTAGENS E DESVANTAGENS NA TOMADA DE DECISÃO NATURALISTA

Vantagens

1. Maior informação e conhecimento temático;
2. Maior número de alternativas;
3. Maior compreensão e aceitação da decisão final;
4. Progresso nas capacidades dos elementos do grupo; ( Ramos s/d)

Desvantagens

1. Consome mais tempo;
2. Avaliação incompleta das alternativas e dos objectivos;
3. Pobreza de informação devido a enviesamentos nos mecanismos de busca de selecção;
4. Análise deficiente das escolhas e das preferências do grupo;
5. Ausência de planos de contigências, dado que a sua existência assumiria implicitamente a possibilidade do grupo não "ter razão" na decisão.

Um dos pontos de partida desta orientação é a constatação da dificuldade dos seres humanos em lidar com as variáveis de decisão em ambientes complexos como aqueles que caracterizam as organizações. Por essa razão, os indivíduos e os grupos tratam os problemas organizacionais agindo e reflectindo sobre o feedback das suas acções, constituindo ciclos de decisão (Connolly e Koput,1997) citados por Simões (2001:424). O que se propõe é uma forma alternativa de racionalidade em que "acção precede largamente a reflexão", isto significa, o que faz com que nossas decisões não sejam efectivadas é porque muitas das vezes buscamos esquecer o passado e não queremos refletir sobre o que aconteceu, pois podemos concluir que a responsabilidade foi somente nossa, entretanto na maioria das vezes, estamos míopes pela ambição ao invés de nos guiarmos por objetivos práticos, positivos e éticos, esquecendo de raciocinar e perceber que as boas decisões são construídas em cima de bons objetivos. E se isso não acontece à medida que emergem as consequências da acção, é quando inicia -se uma fase de reflexão enquanto já for tarde demais.

VII. TEORIA DE IMAGEM

Relactivamente á teoria da imagem (Beach e Mitchel,1990) citado por Simões (2001:426) inscreve-se igualmente “nesta orientação gradualista dos processos de decisão”. Estes são vistos como um conjunto e esforços de coordenação das representações (imagens) elaboradas pelos decisores acerca de diferentes aspectos do funcionamento organizacional. Assim, os autores distinguem quatro elementos da auto-imagem organizacional que servem de pano de fundo ao processo de tomada de decisão:

Auto-imagem organizacional- Percepção das crenças, valores e orientações normativas da organização;

Imagem da tragectótia organizanizacional- o esboço da estratégia para o futuro, visão das metas organizacionais;

Imagem da acção organizacional- refere-se à percepção dos planos anteriormente adoptados para atingir os objectivos organizacionais;

Imagem organizacional projectada- a antecipação dos acontecimentos e resultados da possível adopção de um determinado plano acção de uma acção já em marcha.

Nesta perspectiva, considera-se que as decisões são adoptadas na medida em que são compatíveis com os conteúdos dos elementos da imagem. A escolha depende ainda de um sub processo de previsão, que os autores designam por teste de rentabilidade, consistindo na comparação da eficácia antecipada das várias alternativas da decisão.

Ao contrário da previsão probabilistica dos modelos racionais, esta antecipação dos benefícios de cada alternativa possui carácter abrangente. A escolha é realizada em função do maior ou menor grau de adequação da alternativa aos elementos da imagem.

As decisões respeitantes a planos de acção já desencadeados (decisões de progresso) requerem compatibilidade com a imagem projectada e a imagem da tragectótia. Caso sejam detectadas incompatibilidades, deverá ter lugar um processo de adopção de uma nova decisão.

Na última década, vários autores tem vindo a conceber a tomada de decisão enquanto atribuição de sentido. Mesmo um autor aparentemente associado a concepções probabilísticas da decisão, como March (1997), citado por Simões (2001:245), admite que as simplificações da informação são determinadas, não apenas por limitações cognitivas individuais, mas também pelo sentido organizacional que esta informação pode vincular. A tomada de decisão constitui uma ocasião para descobrir e interpretar o significado da decisão e relacionar esta com as acções anteriores dos diversos actores organizacionais.

Numa versão mais radical desta perspectiva, o processo que conduz á decisão constituiria uma oportunidade de actualizar opções e escolhas latentes. Weick (1955:185) afirma -o com firmeza : « A tomada de decisão consiste em localizar, articular e ratificar uma escolha antiga, trazendo -a para o presente e defendendo-a como se fosse a decisão acabada de tomar.

Em conexão com esta visão, alguns autores ( Pennington e Hastie, 1988; Hastie e Pennington:1991) propõem um modelo em que a organização da informação para a tomada de decisão é concebida como uma forma de construção de ligações causais, configurando vários episódios narrativos susceptiveis de justificar a decisão. Estas narrativas refletem os esquemas explicativos ou a atribuição de sentido preferidos do decisor ou partilhados pelos elementos do contexto social em que este se insere. Posteriormente, emerge uma « história » dominante que valida a decisão a tomar.

Outros autores sublinham a inserção do processo de tomada de decisão organizacional numa teia de narrativas que o preparam e enquadram. Por exemplo. O´ Connoor (1997) faz notar que a decisão, sendo um construto humano, depende largamente do espaço simbólico em que ocorre. Baseando-se nas conclusões num estudo de campo, a autora mostra que os decisores constroem narrativas progressivamente convergentes que antecipam e definem a natureza não só da decisão, mas também dos problemas que a justificam e das soluções consideradas.

Critíca ao modelo racional de tomada de decisão

Muita das vezes não se tem muita atenção ao querer tomar uma decisão dentro de uma organização, (Simon:1955, March e simon:1993), citado por Simões (2001:408) afirma que para que esse fosse aplicável, os individuos deveriam ter acesso a toda a informação, o que não acontece na maioria dos casos, por outro lado concordando com os mesmo autores sustentam que mesmo dispondo de informação suficiente, existem limitações na capacidade humana de processamento da informação que impedem os decisores de maximizarem as escolhas de forma racional; Limitações em relação aos cursos alternativos de ação, utilidades conseqüências O ambiente determina as conseqüências previsíveis.

Para que modelo acima referenciado seja aplicável, os indivíduos devem ter acesso a toda informação o que não acontece.

VIII. CONCLUSÃO

Concluíndo, em nossos dias, o domínio da teoria e do processo de tomada de decisão é cruscial para as organizações e gestores, pois a complexidade dos negócios é crescente e exige respostas mais rápidas.

Na tomada de decisão geralmente usamos a percepção selectiva, pois, já temos uma opção em mente. Este "favorito implícito" influência em como desenvolvemos o processo de tomada de decisão. No ambiente de trabalho, se suspeitamos que alguém tem um mau desempenho, vamos observá-lo cuidadosamente, e provavelmente encontramos evidência do seu mau desempenho, mas com que freqüência nós realmente procuramos evidência que seja contra nossa percepção inicial? Talvez este mau desempenho foi um fato isolado, e a pessoa pode ter um bom desempenho geral, mas nunca vamos saber disso, já que não estamos procurando esta informação.

Em suma, o processo de decisão numa organização, não é uma tarefa fácil, para tal significa que os decisores precisam estar cientes do que pretendem atingir, visto que muita das vezes se metem em situações muito difícies em que não fazem análise da sua experiência passada e este mal entendido surge, principalmente, pela falta de compreensão de significados importantes que cada critério possui.

Para conseguir-se tomar decisões é importante verificar, na história organizacional, os momentos importantes da mesma e que podem ser relevantes para a decisão que precisam tomar. É saber que estão, onde estão hoje, graças a suas escolhas passadas. É compreender porque optam por aquele caminho específico naquele momento. Ou seja, é entender como tomaram suas decisões no passado. Este conhecimento é importante porque muitos Líderes têm tendência a decidir sempre da mesma forma o que de certa forma os leva ao arrepandimento.

A figura do tomador de decisão é central, o seu comportamento acaba por definir variações no processo de decisão. Estas variações se apresentam relacionadas tanto a limitações cognitivas quanto a condicionantes de natureza ideológica e de valores próprios de ou de outros grupos/ Indivíduos envolvidos.

A comunicação e a articulação entre esses agentes são fundamentais, e quanto a política devem ser considerados nos processos decisórios.

IX. RECOMENDAÇÕES

Os Líderes devem:

Aprender com os erros dos outros e não repeti-los;

Uma decisão de qualidade significa que os Líderes escolhem o plano de acção que permite à empresa alcançar os seus objectivos de forma mais eficiente do que através de todas outras alternativas plausíveis, isto significa, a organização leva à cabo com êxito o plano de acção selecionado, cumprindo os objectivos estratégicos durante o processo de decisão;

Os Líderes devem pensar nos assuntos cuidadosamente, reunirem informações e levarem a cabo análises alargadas e depois escolherem um plano de acção, aplicarem também um pouco de intuição e retirarem algumas lições da sua experiência;

Os Líderes não podem ter ideias pré-concebidas antes de tomar uma decisão, pois as mesmas ideias acabam fazendo com que não façam uma análise rigorosa;

A tomada de decisão consiste em localizar, articular e ratificar uma escolha antiga, trazendo -a para o presente e defendendo-a como se fosse a decisão acabada de tomar.

X. BIBLIOGRAFIA

1.DARCOSO, António Luís Rocha, Tomada de decisão e risco, dissertação de Mestrado-Faculdade de Economia, Admnistração e Contabilidade- FEA, SP, 1999

2.FERREIRA, J.M. Carvalho, NEVES, José, Caetano António Manuel, Manual de psicossociologia, editora MCGRAW-HILL, Portugal, 2001,

3.GUIA, Nuno Manuel Vinagreiro, Treino da tomada de decisão do treinador: análise da influencia dos constranfimentos metadimencionais, UTL, Faculdade de Motricidade humana, 2009,

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5.ROBERTO, Michel A. Grandes Líderes não aceitam um sim como resposta, 1ª Edição, Casa das letras, 2008,